从戴尔谈谈零时供应链公司的几大特征

　　在德克萨斯州中部坐落着许多实行着零时管理原则的财富500强公司。戴尔就是其中之一，它已经创造了许多惊人的成长业绩。在这里，我们将简要地介绍下零时组织的概念，接着详细介绍这种零时供应链公司具有的特征：零价值间隙、零学习间隙、零管理间隙、零流程间隙和零内部间隙。

　　零时组织与其他的组织非常不同。零时组织的设计和运作的前提条件是信息技术和人员有机结合，实现即时运作。零时组织原则的概述见下表。

　　成功的贯彻执行了每条原则的公司就能达到即时响应顾客这一组织目标。即时响应顾客是指在顾客的需求发出后，快速的满足它。要做到即时满足顾客需求必须做到将知识转变为顾客认为有价值的东西。

　　实现即时响应顾客需求有三种模式。第一个模式是以急诊室这一概念为基础的急诊室模式，组织向个体提供足够的资源(专家、数据库、处理时间、产品等等)以服务病人。在急诊室中，治疗紧急病人所需的医生、护士和医疗器材必须容易得到并且能够及时到位。类似的，这种模式下，组织通过维持大量的库存、准备好服务顾客所需的资源来做到即时满足顾客需求。亚马逊就是运用这一模式的实例，亚马逊通过维持大量的库存使得顾客几乎可以定购任何的出版书籍，并将书籍直接送达顾客手中。另一个例子就是豪华酒店。酒店提供任何顾客需要的东西，如商务中心、健康俱乐部、风格多样的餐厅，让顾客在酒店度过特别的时光。

　　第二种是迪斯尼模式, 公司为顾客提供一系列的选择，允许顾客自由的选定服务项目。通过提供各种场景、骑马乘车观光的机会、各种吸引人的活动，迪斯尼使得每位游客在游乐园内都有与众不同的游玩经历。杰出的公司，如戴尔、法拉利、通用汽车公司、快餐连锁店如麦当劳都属于这一模式，顾客可以从大量的可选择产品中选购满足其要求的，但这种选择的范围取决于公司提供的产品种类数量。

　　第三种是混合模式，它是急诊室模式和迪斯尼模式的综合。大的零售商，如 沃尔玛和都属于这一种模式。由于与迪斯尼模式相似，所以他们也通过维持高库存来提供丰富的产品供选择。不仅如此，混合式的公司能使顾客享受到独一无二的个性化服务。这样就几乎可以满足各种可能的需求，就像急诊室模式。连锁书店也是混合模式，它提供了种类繁多的书籍供选择，并且能够让顾客的定购任何出版的书籍。不同于迪斯尼模式，混合模式的公司可以提供各种个性化的服务满足顾客的需求，而不是只提供固定的种类供顾客选择。

　　戴尔电脑公司的管理风格和业务流程都是以零时组织的管理原则为基础的。他们的目标是即时向顾客提供产品，为达到这个目标，戴尔采用了上文所说的迪斯尼模式。

　　零价值间隙

　　戴尔的业务流程一直都是以顾客为中心，并不是取决于内部管理者想提供何种产品。定制思想的基本内容是每个产品都是在并且只能是在顾客发出定单后才生产。顾客价值来自戴尔快速响应所节省的时间，来自库存管理方法所带来的低成本，来自通过定制准确满足顾客持续且可预测的需求的能力。体验顾客计划也是一个消除顾客价值和公司价值间隙的实例。

　　戴尔的管理者们更深刻的领悟到零价值间隙的含义，他们扩展了顾客的范围，将所有股东也纳入其中。戴尔能够持续的经营就能够创造顾客价值。正如戴尔首席财政官 Tom Meredith 所说，追求股东价值不同于以顾客为中心。我们不仅满足顾客的需求，还要使顾客维持下去。我们必须像顾客一样思考，从顾客的角度来考虑问题。我们要维持经营，为顾客创造价值。为了不垮掉，我们必须为股东创造价值。比如，我们可以向顾客抛售低价的产品，但是这样就会损害股东的利益，因为这样使得不到利润的，这样也不能满足员工的需求，因为我们只能支付低薪水。所以我们必须维持一个平衡点以维持经营。如果现在我们经营不下去就会损害顾客的利益，因为，比如，他们就不能得到我们的产品技术支持。这意味着，产品会被很快淘汰掉，问题就得不到解决，也没有了日后的产品升级。所以，在满足顾客的同时，我们与员工不断沟通，这样我们就不会做出使戴尔难以维持经营的事情。

　　在戴尔，持续增长的股票价值是创造股东价值的最好方法。戴尔的股票价格在1992年到1998年间飞速增长。由于拥有职工优先认股权，戴尔的员工从股票增值中受益不少。随着戴尔业务量的增长，合作伙伴和供应商也受益匪浅。作为一个以顾客价值为中心的公司，戴尔通过提高转移成本建立了进入壁垒。比如，铂金客户拥有连接到戴尔系统的网页。他们可以直接在戴尔的系统上核查定单，配置产品，管理库存。这一系列的服务为顾客创造了价值，最终也提高了顾客的转移成本。

　　零学习间隙

　　戴尔的成功主要归功于其长期采取的吸收信息和知识的方法。零时组织能够持续不断的学习和创造知识，然后将其转化为顾客价值。这在戴尔得到了充分体现。在组织中，人是重要的资源，学习知识是共同的需要。在德克萨斯州奥斯汀的 Metric 12生产线上，装配工必须能够正确的装配出产品。传送带上包装箱里的每个产品必须是合格的。为了达到这个目标，每个工位都装有监控器，并配有完整的说明和提示。当装配工需要帮助时，有关该产品的装配说明就显示在工位的计算机屏幕上。在生产线测试阶段发现的错误被传送到网络计算机上，然后发送给所有测试人员及装配这一产品的员工。这些员工就“学习”他做错了什么，并立即改正。而后就这个问题向其他装配线发出警告，他们就“学习”应该注意什么问题，以避免发生同样的错误。

　　戴尔将零学习间隙的概念融合进接到顾客定单后的各业务流程中。顾客的定单触发了后续的一系列生产流程。顾客定单到达与生产流程开始之间是“零时”的。这个流程的内容包括定购组装产品所需的零部件，准备好要拷贝到产品中的软件。当戴尔接到顾客的定单，信息系统就组织运送所需的零部件。顾客或戴尔的销售人员所输入的定单包括了所有生产产品所需的信息。这是典型的基于流程的知识管理。顾客定单中的信息触发了相关的基础知识，而这些知识又即时为完成定单提供需要的信息。

　　另外一个例子便是因特网的应用。戴尔的管理者们能即时得到有用的信息，而他们的竞争对手却做不到。Echert解释说，

　　因特网十分有用，它能存储大量顾客信息，并对其进行综合分析。比如，配置系统告诉我们顾客购买了何种产品，同时还告诉我们顾客看过哪些其他的产品。如果一位顾客看过Pentium Ⅱ和 Pentium 系统，但最终买了较便宜些的Pentium 系统，我们先假设顾客买了这个价位上最好的处理器，那么我们可以得到以下信息，对于这个顾客来说，Pentium Ⅱ太贵了。以前我们从没有这种关于顾客挑选产品的信息。

　　戴尔的培训是以需求为基础的，是即时的。有的培训是和工作相融合的，有的则是通过测试。比如，公司很注重伦理道德，于是给所有员工进行一次伦理测试，而不是伦理课。如果员工通过了测试就能继续工作。公司对员工进行伦理道德教育和再测试，直到员工通过测试。戴尔公司用“秘密学习”来描述即使学习。 John Cone，戴尔学习部副总裁，详细解释说，

　　我们将学习作为工作的一部分。比如，我要做一个绩效评估，我只需简单的从电脑中调出已有的表格。如果我不明白其中的某些东西的含义，我只要调出帮助程序就可以了。这不正是学习吗?学习就如同是我们工作中的一部分。又比如，在工厂里做质量评估时，员工可以即时运用工具来做柏拉图。他们没有必要到学校里学习质量管理。他们这样做是因为工作的需要。他们没有感觉到这是培训，但这就是。这就是为什么我们叫它“秘密学习”……我们创造条件让员工能够不断学习。学习时间一般是 5 分钟，我们认为这是一个较理想的时间……最重要的是教授员工工作所需的知识，让员工学习到公司认为重要的东西。

　　在戴尔随时随地都可以学习，它已融入到日常的实际工作中，并且尺度也在变化。用时间来衡量培训者教了多久和员工学了多久是没有意义的。“就这一点” McKinnon解释说，

　　我们学习的20%-25%是属于秘密学习。尽管如此，当工作时，没有人觉察到自己在学习，因为它已和工作结合在一起。事实上，戴尔大学没有整体的预先计划和分配。各项培训都是直接根据员工需求而进行的。戴尔内部的培训也是“定制”的，因为这是让培训满足业务需求的唯一方法。如果你有一个整体计划，你不得不每年做下去，而且你不可能跟上公司的发展速度。这种零计划的方式让我们能够随着业务的发展来决定和开展我们的培训工作。

　　零管理间隙

　　要做到零时组织的结构，就必须先做到合拢组织结构，使每个完整和独立的子整体有足够的授权和独立发挥作用的能力。戴尔中的制造单元是零管理间隙的最好例子，制造单元中的每个个体都能够得到完成装配和运送电脑所需的任何信息。更进一步说，每个个体如果发现了产生次品的原因都有权力“停止生产线”。个体可以停止他们的制造单元和生产线直到问题被解决，这种个体是独立于生产运作中其他个体的。这种个体或单元其实是“整体中的整体”。

　　另外一个合拢结构的例子是戴尔的业务部门。戴尔的12个业务部门就像是“部门中的部门”。每个部门都对顾客负有责任，并有权力做出决策来更好的服务顾客。为了使员工努力完成组织的目标，也为了顾客的利益，戴尔建立了以公司总体业绩为基础的绩效考核系统。管理者奖金的多少取决于戴尔的总体经营状况。戴尔拥有一种合作的文化。Greenawalt说，

　　组织价值是通过鼓励个人努力追求整体利益而实现的。我们决不容忍个人以牺牲他人为代价追求个人成功。

　　Meredith更进一步解释道：“当看到一大群顾客出现时，我们想到的是把他们分类以便更好地为顾客服务。”对于市场细分中的每一类顾客，戴尔都有专门的业务部门对其提供相应的服务。因此，戴尔的市场细分比其竞争对手的特征市场细分或产品细分的内涵更广。戴尔的市场细分包括详细精确的产品、顾客和组织目标的细分。Michael Dell详细解释说，

　　这个行业里大部分的公司都是根据产品来划分各部门，而我们是根据顾客来划分各部门。每个部门都拥有大概10亿美元的业务量，并且拥有相似的产品和直销模式。同时每个部门都了解各自顾客的产品需求。每个部门都有各自的运营利润目标和服务水平目标。我们发现通过学习和研究各部门能够更快速的相应顾客的需求。

　　戴尔面临的最主要的挑战是如何让每个个体、团队和部门都朝一个方向前进。Keith Maxwell，美洲市场副总裁，解释说，

　　我相信通过大量的交流，戴尔能够由冠军团队转变为锦标赛团队。我们通过 主题演讲座谈会、董事长办公室里发出的电子邮件和公司业绩激励机制向员工发出信息，让他们朝着应该前进的方向前进。对我们来说这是一些很有效的工具。

　　零流程间隙

　　零时组织能成功地消除运作中存在的阻碍，把需要发生的事情的时间缩减到最短。在戴尔，“按需供应”的模式能较好的满足顾客需求。Maxwell解释说，

　　我们现在有少于30个的战略性供应商，但他们供应给我们所需的绝大部分原材料。当定单送达戴尔时，这些战略性供应商也会得到相关信息。传统的组织运用需求 - 供给管理模式，即“推的策略”，但在戴尔，我们采取的是需求 - 供给管理模式，即“拉的策略”，这样能减少阻力。这样转化成本越来越低，收入就会越来越多。

　　另一个零流程间隙的例子是戴尔在线利用网络平台为顾客提供技术、市场和管理信息。比如，铂金客户，有专门的网页其公司的经理查询所买产品详细清单，跟踪未完成的定单，获得自己感兴趣的产品技术支持信息。这样，在没有和任何戴尔员工接触的情况下，顾客可以即时跟踪了解到他所需要的信息。戴尔的管理者们，就有时间处理突发事件，而不是例行公事的满足顾客对信息的需求。

　　零流程间隙通过定制策略得以实现，在流程中，没有停工期和等待时间。顾客的需求可以在定单送达后即时得到满足。戴尔得到定单的同时，供应商也得到了定单，传送定单的过程中没有阻力。因为制造商以考虑到定制流程中的各方面内容，在定制过程中没有了阻力。

　　零内部间隙

　　零时组织会自动地将顾客、供应商和股东纳入到其业务流程中。戴尔的生产工厂和定单流程循环便是实例。在生产工厂，供应商直接将货物卸在车间场地上，而不是送进厂库，这些供应商是戴尔生产运作的合作伙伴。在生产线的另一端，货运公司的卡车等待着将下线的产品送达最终顾客手中。这些物流商，也是戴尔生产运作的合作伙伴。根据定单所做出的新产品预测被发往合作伙伴，以协助其制定计划。 Meredith给这个取名生态法，而不是综合法。生态法是一种基于内部的方法，流程中的所有实体都可以得到与流程相关的信息。综合法，是指内部的大量信息只能告诉给内部的合作伙伴，以让他们知道如何满足戴尔的需求。生态法是所有合作伙伴都关注顾客的需求，从另一个方面说，生态法使内部合作伙伴关注戴尔的需求，使得戴尔能够专心关注顾客的需求。由于采用生态法，戴尔与顾客的界限已不明显了。由于Premier Page 使得顾客能访问戴尔IT基础结构的重要部分，甚至顾客本身也成为戴尔的一部分。

　　与供应商的关系对实现定制策略十分重要。 如果定单上的产品是戴尔没有预料到的，供应商可以根据所得到的定单信息判断出什么零部件是需要的。由于将供应商也纳入到整个流程中，运作的时间就更短了。类似的，物流商也是流程中的一部分。他们提供的物流服务不是简单的装载货物、将货物送达顾客。他们的货车上都备有监控器之类的装置。当顾客定单下达时，这些货车就接到信号，开始运送所需的产品部件，这样各产品部件都是同时运送的。甚至顾客也是流程中的一部分。新的信息技术让顾客能够连接到戴尔的系统，配置自己想购买的产品。这种网上定购方式提高了销售量，也更进一步推动了直销模式。