4月17日，戴尔宣布产品开始进入300多家苏宁店，同时进入的还有五星、美承等全国几百家零售店进行销售。而此前，戴尔的产品已经进入900家国美零售店，遍布全国145个城市。

　　戴尔一直以其直销模式著称，但随着目前全球消费市场的规模快速增长，直销模式却成了戴尔的掣肘。2006年第三季度，戴尔全球PC霸主的宝座被惠普夺走，戴尔的业绩明显偏离了华尔街的预期，原CEO凯文·罗林斯由此而无奈下课，于是戴尔创始人迈克尔·戴尔重新出山担任CEO。

　　迈克尔·戴尔在2007年2月份复出后，就立刻以变革者的姿态开始行动，并且首先针对由自己一手创立的直销模式“开刀”。

　　1年的时间已经过去，戴尔终于让人看到了变化。

　　信仰多元化

　　戴尔打破单一的“直销信仰”，是从进军消费类市场开始的。

　　以前，戴尔进入任何一个新市场都是从大的企业客户开始做起，通过大企业客户的品牌溢出效应，逐渐发展包括小型企业业务和针对家庭用户的消费类业务，这是整个戴尔公司全球通行的做法。现在，戴尔首次把消费业务独立出来，并作为一大战略重点予以发展，这在戴尔历史上可算是一次颠覆性的转变。为此，戴尔引进了原摩托罗拉手机部门的总裁Ron Garriques担任消费部门的负责人。

　　戴尔在中国的消费业务是去年才开始的，该部门的负责人、戴尔大中华区消费业务总经理杨超和他的全球大老板一样，也来自摩托罗拉手机部门。

　　杨超没有全面照搬零售市场经验，而是把这些经验与戴尔的直销模式进行整合。就此，杨超推出了全新的零售模式——戴尔在国美等零售店采取的是现货销售和网上定制化(网单)两种销售形式并行的方案。也就是说，消费者可以在货架上直接购买戴尔的现货产品，也可以通过在零售店和网络完成个性化的定制购买。

　　据杨超介绍，零售业务中“网单”业务成长非常快，在整个国美系统销售的戴尔产品中，网单业务已经占有25%。目前国美全国900家门店中的400多家正在接受网上订货。“其实现场卖货不是戴尔的优势，我们的长远规划是所有的店面都可以做到同时既有现货销售也有网上订购。”杨超说。

　　据有关数据显示，IT消费产品通过国美、苏宁等零售卖场销售的份额是10%左右，而IT卖场要占到70%。杨超认为，从零售开始切入，戴尔肯定马上会进入IT卖场。至于目前戴尔在中国设立的20多家“只能体验不能现场交易”的体验中心，也可能会发展成为戴尔直营店，走向零售加库存的模式。

　　就在消费业务的零售渠道全面拓展的时候，戴尔的商用渠道计划也在酝酿过程中。去年9月份，曾担任惠普中国公司商用PC部门总经理的麦沛然“空降”到戴尔，负责组建戴尔中国的渠道部门。

　　4月2日，戴尔正式宣布成立中国渠道业务团队，并在国内首次启动渠道合作计划。新成立的戴尔渠道部门分为两部分：一部分是针对行业合作伙伴，重点放在一、二、三线城市。另外一个团队侧重在区域覆盖，即四至六级城市。

　　这也是戴尔在区域中小企业市场追赶惠普、联想的重要举措。惠普近几年推行的网格化渠道战略，区域扩张异常凶猛。惠普信息产品集团中国区总经理张永利介绍，现在中国惠普PSG(信息产品集团)已经有40%的营收来自纵深市场，而在2002年只有10%，今年惠普商用渠道将完全覆盖中国所有5级以上城市，渠道工作的主力也转移到了区域中小城市。

　　相比之下，在区域市场拓展上，戴尔被甩在了后面。因为四、五级市场用户对惠普、戴尔等国际电脑品牌并不认知，也不习惯网上沟通，他们更加信任当地知名的品牌或经销商。戴尔对大客户有“杀伤力”的直销模式，在区域中小企业市场却有点“水土不服”。戴尔公司副总裁及大中华区总裁闵毅达也承认，戴尔目前在中国只能覆盖一、二、三级市场，他希望通过与渠道伙伴合作逐步向下渗透。

　　不过戴尔的渠道模式也有戴尔的特色优势。比如戴尔与渠道的合作模式是在直销基础上建立起来的分销模式，和零售商的合作也坚持“根据用户的需求，为其定制电脑”。戴尔渠道模式还有一个特色就是不采取总代理制，而是积极与最底层的经销商直接合作，甚至“招安”此前大量销售戴尔产品的“灰色渠道”。麦沛然表示，他预计今年之内会发展1000个合作伙伴。戴尔2008年的目标是覆盖区域由现在的90多个城市提升到1200个城市。

　　戴尔公司放弃了单一的“直销信仰”，但显然并未打算彻底拥抱传统的渠道模式，它真正的目的还是找到一个多元共存的平衡点。

　　加速变软

　　迈克尔·戴尔过去一年除了打破直销模式外，还在加速由PC提供商向提供解决方案的服务厂商转变。虽然这看起来像是在跟着IBM早就踩下的脚印前进，但戴尔没有选择的余地。

　　现在大企业客户越来越倾向“一站式”购买——由购买单个产品转变为整个解决方案。IBM、惠普近几年来的发展都是朝向整合多项产品和服务的解决方案进行，戴尔也清醒地认识到客户的需要，也要做IBM的“追随者”，把服务业务向高端进行延展。而戴尔清楚，要给客户提供完整的解决方案，软件是它的短板。

　　过去一段时间戴尔公司实施了不少并购，其中大部分是围绕软件和服务进行的。这些被并购的公司大多是中小规模的商用软件公司，包括计算机管理软件业者Everdream、网络存储技术公司EqualLogic等。2008年初，戴尔又花1.55亿美元买下电子邮件管理公司MessageOne。

　　在戴尔公司的核心管理团队中，有一位举足轻重的人物：史蒂夫·苏肯布罗克。他掌管着戴尔的服务部门，在2007年2月份加盟戴尔之前，他是知名IT服务公司EDS的首席运营官。苏肯布罗克加入戴尔后，不仅对服务业务重新进行了规划和延展，还帮助戴尔策划企业级战略远景，并提出“简化IT”理念，从某种意义上讲，这个理念的提出标志着戴尔在服务领域开始真正确立了向客户灌输的“价值观”。

　　实际上，戴尔的服务业务早就存在，但在以前主要是支持服务，也就是维修。去年，戴尔开始加大IT基本架构顾问服务的拓展力度，如数据中心托管，以及针对桌面产品的外包服务等。

　　目前戴尔服务全球约有60多亿美元的收入，约占戴尔总收入的1/10。然而，在公众的眼里，戴尔还是一家PC公司，戴尔的服务形象还没有确立。相对于直销信仰的打破，戴尔服务基因的培养恐怕是最花时间的一门功课。

　　变化的不仅是商业模式，更重要的是做事的思维方式。